Qu'est-ce que la valeur humaine ajoutée en entreprise et comment les RH la créent concrètement
À quoi servent les Ressources Humaines si ce n’est à créer de la valeur, vous direz-vous. Mais encore faut-il savoir la mesurer, l’optimiser, et, surtout, la rendre tangible. Dans un monde où chaque décision stratégique est passée au crible de son impact, la notion de valeur ajoutée devient incontournable, y compris dans les RH. Alors, comment les ressources humaines participent-elles concrètement à la création de richesse ? En mobilisant des leviers aussi variés que la gestion des talents, les innovations technologiques ou encore l’amélioration de la qualité de vie au travail, la fonction RH dépasse aujourd’hui son rôle historique pour devenir un acteur clé de la performance organisationnelle. Mais toute stratégie RH commence par une question essentielle : que vaut réellement votre capital humain ?
La valeur ajoutée RH s’inscrit dans une logique économique et organisationnelle précise. D’un point de vue comptable, la valeur ajoutée classique se définit comme la différence entre le chiffre d’affaires et les consommations intermédiaires (matières premières, services externes). Le ratio charges de personnel/valeur ajoutée constitue un indicateur clé pour évaluer l’efficience des ressources humaines. Cette approche tridimensionnelle permet de comprendre comment les ressources humaines génèrent une plus-value qui dépasse largement le cadre traditionnel de la simple gestion administrative du personnel. Cette création de valeur s’inscrit dans une dynamique continue où chaque initiative RH doit être évaluée à l’aune de sa contribution à la performance organisationnelle et financière de l’entreprise.
- Pour piloter efficacement la valeur ajoutée RH, il est essentiel de s’appuyer sur des indicateurs pertinents et mesurables.
- Pour contextualiser ces données, prenons l’exemple d’une entreprise du secteur technologique de 500 salariés. Ces métriques doivent être analysées de manière holistique et dynamique, en tenant compte des spécificités sectorielles et de la stratégie de l’entreprise.
- Pour optimiser la valeur ajoutée RH, les départements des ressources humaines disposent d’un arsenal de leviers stratégiques.
Le développement des compétences constitue le premier pilier de création de valeur. Selon une étude McKinsey (2023), les entreprises qui investissent plus de 3% de leur masse salariale en formation affichent une productivité supérieure de 17% à leurs concurrents. La gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) joue également un rôle crucial. Elle permet d’anticiper les besoins futurs et d’aligner les compétences avec la stratégie d’entreprise. L’engagement des collaborateurs représente un autre levier majeur. La transformation organisationnelle constitue le troisième pilier de création de valeur. La marque employeur joue également un rôle crucial dans la création de valeur. L’accompagnement des managers constitue un autre levier essentiel. Cette approche multidimensionnelle de la création de valeur nécessite une orchestration fine des différents leviers.
Pour maximiser l’impact de ces leviers, les RH doivent adopter une posture de business partner et aligner leurs initiatives sur les objectifs stratégiques de l’entreprise. L’efficacité de ces leviers repose sur leur déploiement coordonné et leur adaptation aux spécificités de l’entreprise. La transformation digitale révolutionne la façon dont les RH créent et optimisent la valeur ajoutée au sein des organisations. Les analytics RH constituent un levier majeur de plus-value RH. McKinsey (2023) souligne que les entreprises « digital first » en RH génèrent une valeur ajoutée supérieure de 23% à leurs concurrents moins digitalisés. La transformation digitale des RH s’accompagne d’une évolution des compétences requises. L’étude de cas concrets permet de comprendre comment la valeur ajoutée RH se matérialise dans différents contextes organisationnels.
La qualité de vie au travail (QVT) s’impose comme un levier majeur de valeur ajoutée RH. La valeur ajoutée RH s’affirme comme un enjeu stratégique majeur pour les organisations modernes. Selon McKinsey (2024), les organisations qui excellent dans ces domaines généreront une valeur économique supérieure de 35% à leurs concurrents d’ici 2025. Une illustration de ces dynamiques se retrouve dans l’exemple pratique d’une université ayant lancé un Centre de Formation Entreprises pour accompagner les nouvelles organisations du travail, notamment le télétravail, le travail hybride et le flex office. La formation est la clé de transformation des entreprises et l’une des problématiques contemporaines est : comment faire revenir les personnes en présentiel ?
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La formation des managers, des gouvernances et directions opérationnelles est l’un des leviers pour travailler de manière efficace chez soi tout en redonnant envie aux collaborateurs de revenir en présentiel. Tout ce qui touche à l’esprit et à la dynamique de groupe, à la créativité, tout ce qui se fait autour de la réflexion peut être également accéléré grâce à la formation. Nous avons créé des outils pour remobiliser les collaborateurs à distance et en présentiel. Le temps s’accélère, les métiers changent profondément. Pour les entreprises l’objectif de la formation professionnelle est de constituer des viviers de compétences internes et de les faire évoluer en adéquation avec l’évolution des métiers. N’oublions pas que nous devons faire face, à la fois, à la destruction de certaines fonctions et à la création d’autres ! Accompagner ses collaborateurs dans un tel contexte est un enjeu majeur pour les entreprises. La formation apparait dès lors comme un outil de création de valeurs nécessaires à la croissance et à la pérennité des entreprises.
Par ailleurs, la formation continue contribue à actionner deux leviers : la transformation du modèle de l’organisation et la valorisation du collaborateur. En effet la formation est encore perçue comme un outil de management en termes de motivation d’équipe et un moyen de pousser un collaborateur sur qui l’entreprise mise sur du moyen voire du long terme. Enfin n’oublions pas que la réforme de la formation de 2018 a eu pour enjeu de changer de paradigme : du salarié « envoyé » en formation sur l’initiative de son entreprise, nous sommes passés à un modèle engageant mettant l’individu au cœur de la démarche en le rendant acteur de son parcours professionnel et de son employabilité.
La valeur ajoutée RH : des notions, des oppositions et des outils
Les termes ou expressions qui font appel au mot « valeur », au singulier ou au pluriel, ne manquent pas dans la sphère du travail, prenant une multitude de formes et embrassant des réalités bien différentes. La notion de valeur ajoutée est essentiellement économique et se veut donc mesurable, afin notamment d’évaluer la rentabilité d’un investissement. Rendre tangible la valeur ajoutée de l’action RH est une des conditions pour modifier sa perception de coût en acceptation d’investissement. Par défaut il est possible de raisonner a contrario c’est-à-dire d’évaluer le manque ou la perte de valeur ajoutée à ne pas faire.
Définition: La création de valeur est la capacité de l’entreprise à générer de la richesse ou de l’utilité grâce à son activité. La création de valeur est l’ensemble des activités permettant à une entreprise de générer de la valeur ajoutée. La création de valeur RH dépasse largement la génération de valeur ajoutée. Définition: La chaîne de valeur est un concept développé par Mickael Porter en 1985 consistant à schématiser l’entreprise comme un enchaînement d’activités interconnectées qui développent chacune une valeur plus ou moins stratégique et importante pour l’entreprise. On peut distinguer deux approches de la chaîne de valeur en matière de gestion des ressources humaines.
Définition: Répartition juste et optimale des richesses créées entre les différentes parties prenantes pour à la fois davantage d’efficacité économique - renforcer la compétitivité coût et hors coût des entreprises et dynamiser une croissance durable - et davantage de progrès social - créer des emplois de qualité et augmenter le pouvoir d’achat. Le partage de la valeur est à la croisée de la performance économique et de l’attractivité de l’entreprise en tant qu’employeur. C’est aussi un levier de motivation et de fidélisation dans une logique de justice sociale et de perception de juste reconnaissance de la contribution du travail aux résultats de l’entreprise. Si les entreprises de plus de cinquante salariés ont déjà mis en place des dispositifs de partage de la valeur, les récentes évolutions réglementaires concernent dorénavant les entreprises de 11 à 49 salariés.
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Sur un plan économique et selon la définition d’Adam Smith, c’est le temps passé et donc la quantité de travail qu’il a fallu pour obtenir un bien, contrairement à une conception subjective de la valeur, où l’utilité en serait la source. La dimension philosophique et morale a largement pris le pas sur la dimension économique initiale. Définition: Montant qui est considéré comme un équivalent équitable pour quelque chose d’autre; caractère économique et mesurable d’un bien ou d’un service, compte tenu de son coût, de l’offre et de la demande. La valeur de marché correspond au prix auquel vous pouvez acheter ou vendre un actif sur le marché. C’est le résultat de la confrontation de l’offre et de la demande.
La valeur marché appliquée à la ressource humaine pourrait être abordée sous l’angle de l’employabilité. Entre inadéquation des profils et faible attractivité des métiers, les facteurs impactant la valeur marché (du travail) des humains sont nombreux. Définition: Les valeurs d’entreprise sont l’ensemble des croyances et principes fondamentaux communs à l’entreprise et tous ses salariés, qui régissent le modèle et l’organisation de travail. Elles peuvent définir la manière dont l’organisation interagit avec sa clientèle, ses partenaires et toute autre partie prenante. Définir des valeurs d’entreprise est devenu un incontournable, que l’exercice soit mené par le top management ou dans une démarche collaborative avec l’ensemble des salariés. Sans oublier que les valeurs réelles peuvent aussi être implicites et parfois bien différentes des valeurs explicitement affichées.
Définition: Chaos intérieur, tant émotionnel que mental, qui impacte bien-être et interactions avec les autres, lorsque les injonctions du travail entrent en contradiction avec les convictions personnelles. Le conflit de valeurs survient lorsque les actions qui seraient menées afin de mettre en pratique une certaine valeur dans une situation donnée entrent en conflit avec les actions préconisées par une autre valeur.
Les 10 VALEURS HUMAINES les plus IMPORTANTES
Le conflit de valeurs peut à la fois avoir pour conséquences le désengagement, la dégradation de la santé ou encore la fuite du travail. S’il est en partie possible d’évaluer l’alignement des valeurs des candidats à celles de l’entreprise dans le cadre du processus de recrutement, il est beaucoup plus complexe d’assurer la mise en cohérence des valeurs des individus entre eux. Vous voulez structurer votre démarche autour des valeurs ? Dans cette courte vidéo, Arnaud Clarke, consultant et coach en management, nous explique la genèse du test de personnalité VHA®, l’intérêt qu’il suscite et les bénéfices qu’il apporte à une personne, une entreprise ou une collectivité.
VHA® est l’acronyme de Valeur Humaine Ajoutée®. Comme son nom l’indique, VHA identifie la richesse et les talents d’une personne. Il s’agit d’un outil architecturé autour de deux approches: qui est la personne par nature et ce qu’elle fait de manière effective. Le test est largement utilisé dans le recrutement, la gestion des carrières, l’orientation, la formation ou le coaching pour le développement des bonnes pratiques relationnelles et managériales.
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La valeur ajoutée (VA) représente la richesse nouvelle produite par l’entreprise lors du processus de production qui pourra être répartie sous forme de revenus. La VA est une notion différente du chiffre d’affaires (CA) qui représente la somme de l’ensemble des ventes des entreprises. Attention cependant, pour produire, une entreprise ne se contente pas de consommer des matières premières ou des services, elle utilise aussi des équipements et achète des brevets. Ces biens, étant des investissements, ne sont pas comptabilisés dans les coûts intermédiaires. Ils vont être utilisés plusieurs années, au lieu d’être consommés en une seule fois.
Selon l’INSEE, la valeur de la production des sociétés non financières a atteint, en 2022, près de 3 638,2 milliards d’euros, soit une augmentation de 15,8 % par rapport à 2021. La valeur ajoutée de la conversation: on oublie trop souvent la valeur humaine de la conversation, même dans les environnements professionnels. À l’ère du télétravail, les managers devraient davantage s’en soucier. Favoriser la conversation devrait être une de leurs priorités. Le lien social renvoie à la question du retour au bureau et à l’importance d’un management par la discussion pour la régulation des espaces et des interactions.
Le management par le care et l’art de la conversation sont étroitement liés : « La conversation sollicite une disponibilité, un souci de l’autre. » L’éthique de la conversation est une manifestation concrète de l’éthique du Care. Sinon elle n’est plus une conversation, mais un bavardage. Trop de bavardage tue la relation managériale. Aider l’autre à ne pas perdre la face, conformément aux idées d Erving Goffman, et permettre à chacun de faire bonne figure tout en restant attentif à soi et à l’autre est essentiel dans les environnements modernes.
La pratique de la conversation implique aussi de ne pas faire de suppositions et de questionner activement ses équipes: « Je ne suis pas certain de te comprendre, que veux-tu dire exactement ? De quoi as-tu besoin précisément ? » Cette posture a été illustrée par des expériences managériales dans des services hospitaliers et organisationnels innovants. En parallèle, les espaces de travail doivent faciliter des usages conviviaux et des formes variées de socialisation, tout en préservant des espaces de réflexion et d’intimité pour chacun.
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