Renouveau du leadership et nouvelles pratiques de management

La crise sanitaire liée à la Covid 19, soudaine et inédite, a obligé toutes les entreprises à s’organiser en un temps record pour s’adapter, afin de minimiser les risques à court terme, et maintenir l’activité. Pour s’adapter à cette situation, les entreprises ont initié de grands changements. Cette crise sanitaire a impacté aussi bien les organisations, les salariés, que les manières de travailler et de manager. Cette crise sanitaire liée au Covid-19 a fait évoluer le fonctionnement de nos entreprises, en quelques mois, vers plus d’agilité et de subsidiarité, alors qu’il aurait fallu des années pour beaucoup d’entre elles, dans une période normale, pour se transformer. Plusieurs grands titres de presses comme les Echos, le Monde…, n’ont cessé de publier des articles sur les enjeux managériaux, et l’évolution des pratiques managériales engendrées par la crise. Dans un tel contexte, le management des collaborateurs s’est révélé un réel défi pour les banques. Cela a nécessité plus de compréhension, d’écoute et d’humanité. L’adoption de nouvelles pratiques managériales avec plus de délégation, d’autonomie et de responsabilité, au sein des entreprises, s’est faite très largement plus par obligation que par choix, en mettant en avant de nouveaux outils de management et d’organisation jusqu’à présent peu développés (comme le télétravail).

Malgré ce contexte de crise, la plupart des grandes banques françaises ont délivré des résultats exceptionnels pendant cette période. Ces résultats sont-ils liés avec l’évolution des pratiques managériales - passant d’un mode « command and control » à un management plus participatif que cette crise a provoqué ? La question mérite d’être posée : faut-il aller chercher dans les nouvelles pratiques mises en œuvre des nouveaux modes d’organisation à pérenniser ?

Pour aborder ces questions, j’ai articulé ma thèse autour de trois parties : l’impact de la crise sur les organisations et le management (illustration avec une grande banque française) ; les évolutions des pratiques managériales qui ont émergé depuis la crise sanitaire, et enfin, la pérennisation de ces nouvelles pratiques managériales afin de trouver une stratégie de relation qui soit gagnante pour les clients/les collaborateurs/la banque.

Impact de la crise sur les organisations : une nouvelle dimension du leadership relationnel

Jean Pierre LE CAM, Directeur Expert, Change Master ESSEC du Groupe Société Générale décrit les effets positifs sur l’organisation: un changement des modes de travail (télétravail et vie au bureau) et un passage vers un management systémique par influence, s’éloignant du micro-management traditionnel du banquier. Jusqu’à la crise, les banques raisonnaient en silos, le modèle opérationnel d’un côté, le modèle relationnel de l’autre. Cette crise a obligé à imaginer, construire, et optimiser un business model global pensé comme un tout, par la mise en place des équipes multidisciplinaires composées de tous les contributeurs marketing, commerciaux, opérations et informatiques pour réagir rapidement à la volatilité du contexte de crise.

Cette crise a provoqué une transformation managériale répondant en même temps et de façon sous-jacente à: une crise de confiance parmi les collaborateurs vis-à-vis d’un mode managérial pyramidal; une crise de l’engagement des collaborateurs qui recherche un sens (qualité de vie au travail, équilibre vie privée-vie professionnelle, utilisation écoresponsable des ressources). Toutefois, pour Laurent Goutard, il ne s’agit pas d’une crise de confiance mais d’une révélation des faiblesses des pratiques managériales actuelles, soulignant l’adaptation remarquable des collaborateurs dans l’urgence et la difficulté pour faire face à la gestion de crise. Cette crise permettra de solliciter de nouvelles compétences de nos dirigeants leaders, à faire preuve de plus d’agilité et de capacité d’adaptation pour faire évoluer les pratiques plus rapidement qu’en temps normal.

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Comme les managers étaient plus soucieux du bien-être des collaborateurs dans le contexte Covid, il y a eu un meilleur accompagnement par le biais d’un management d’empathie et de confiance avec plus de bienveillance, d’écoute, et de responsabilisation. Ce qui vient confirmer que la démarche d’accompagnement des collaborateurs est un enjeu majeur pour les banques qu’il faudrait continuer à investir.

Quelles évolutions des pratiques managériales engendrées par la crise ?

La crise sanitaire a fait émerger une nouvelle dimension de l’approche managériale qui va nécessiter des efforts de nos dirigeants et managers. Afin de répondre aux nouveaux besoins des collaborateurs, quel rôle les managers sont-ils amenés à remplir dans l’accompagnement des équipes ? Comment collaborer étroitement avec des équipes en mode distanciel ? Le confinement a mis fin au mode cloisonné: « c’est un nouveau contrat social qu’il faut bâtir pour l’entreprise afin d’aider le manager à rester performant malgré la distance ». Le confinement a apporté une composante émotionnelle et un partage plus humain et plus solidaire. Des plans de formations ambitieux ont été déployés dès septembre 2021 pour proposer un accompagnement, et un suivi afin d’ancrer dans le quotidien de nouvelles pratiques innovantes en management fondées sur la coopération.

Le rôle du manager a évolué d’un contrôle terrain de l’exécution des tâches à un management plus apte à déléguer, donner de l’autonomie et de la responsabilité. On peut s’appuyer sur la Symétrie des attentions comme levier de transformation de la culture managériale: elle pose comme principe fondamental que la qualité de la relation entre une entreprise et ses clients est symétrique, de la qualité de la relation de cette entreprise avec l’ensemble de ses collaborateurs.

Par exemple, au sein du Groupe BNP Paribas, les équipes de direction sont très attachées à l’expérience collaborateurs. Un plan de formation est déployé dès l’entrée du collaborateur et tout au long, un suivi rigoureux et des échanges interactifs afin de s’assurer de la montée en compétences, de l’intégration du collaborateur et du partage des valeurs et éthique du Groupe. Cette mobilisation forte permet de créer rapidement une véritable relation de confiance entre manager et managé et un sentiment d’appartenance.

Dans ce cadre, l’expérience collaborateur (inspirée de l’expérience client) vise à renforcer l’attractivité et la rétention des talents. Maurice Thévenet précise les conditions nécessaires à l’engagement: cohérence, réciprocité, clarté sur les engagements, et autonomie accompagnée. Le manager doit, face à des situations rapides et complexes, développer de nouvelles compétences et adopter une posture axée sur le sens du travail.

Les évolutions des pratiques managériales émergentes

Le management par le sens se décline selon quatre lignes: l’orientation et la stratégie collective; l’interprétation des perceptions des acteurs; le pouvoir de dire et de décider; et les sensations, émotions, vécu comme critères de vérité. Le leadership adaptatif, l’intelligence collective et l’agilité organisationnelle deviennent des axes majeurs dans les pratiques managériales contemporaines.

Le Lean management, inspiré du modèle Toyota, est évoqué comme une méthode visant à développer le potentiel de chacun et à créer une culture d’amélioration continue. Il est présenté comme un moyen d’accélérer l’évolution des pratiques managériales et d’améliorer la valeur pour toutes les parties prenantes, y compris les collaborateurs qui sont guidés et encadrés.

La question du travail hybride et du full remote est centrale. Le télétravail, le travail hybride, et le coworking transforment les lieux et les modes de travail. Le full remote, bien que séduisant pour la productivité et les coûts, présente des défis de cohésion et de confiance. Le coworking émerge comme solution pour maintenir le lien social et l’engagement.

La Génération Z et l’école de management MBway

La Génération Z redefine le management: hyperconnectée, sensible à l’éthique et à l’inclusion, elle privilégie bien-être, flexibilité et environnement de travail inclusif. Le management doit devenir plus horizontal, avec une forte intégration des outils numériques et une pratique du télétravail et du travail hybride. MBway, en tant qu’école de management, joue un rôle clé pour former les futurs leaders à ces attentes: transformation digitale, gestion du changement et leadership inclusif font partie des modules. L’alternance est promue comme format privilégié pour combiner théorie et pratique et répondre à la demande de flexibilité des jeunes talents.

Les nouvelles compétences managériales incluent la gestion d’équipes diverses, l’utilisation d’outils numériques et l’instauration d’un environnement flexible et motivant. Le leadership inclusif est au cœur de la formation MBway, avec des ateliers et projets collaboratifs axés sur l’inclusion et la diversité. La technologie est aussi perçue comme une extension du quotidien des jeunes professionnels: les managers doivent être à l’aise pour intégrer les technologies émergentes dans leurs pratiques.

Donner du sens et mesurer le potentiel

Les nouvelles méthodes de travail impliquent des mesures plus fines et des outils d’assessment pour objectiver les évolutions managériales. L’évaluation DISC et l’intelligence émotionnelle jouent un rôle croissant dans le diagnostic des dynamiques d’équipe et le développement des leaders. L’assessment 360° et le leadership 360° Leadership permettent de prendre des décisions de développement basées sur des feedback multidimensionnels et d’aligner les parcours professionnels sur les besoins réels des équipes.

Les chiffres montrent que les organisations qui investissent dans l’intelligence émotionnelle et la cohésion d’équipe obtiennent des gains de performance et de créativité. Toutefois, les bénéfices ne sont pas automatiques et exigent une mise en œuvre progressive, adaptée au contexte et aux personnes concernées.

Favoriser un leadership participatif et l’autonomie des collaborateurs.
Renforcer les circuits courts de décision et les outils de communication et collaboration.
Adapter les pratiques à la diversité générationnelle et à la neurodiversité.
Mettre en place des dispositifs d’évaluation et de développement continu (360°, DISC, intelligence émotionnelle).

Les pratiques managériales émergentes appellent à un équilibre entre autonomie et cadre, entre flexibilité et performance, entre humanité et résultats. L’innovation managériale est une révolution silencieuse qui réécrit les codes du leadership et de la performance collective.

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Vers une pérennisation durable

Pour pérenniser ces pratiques, il est nécessaire de mesurer les impacts sur l’expérience collaborateur et l’expérience client, d’ancrer durablement l’empathie, et de promouvoir une culture de l’autonomie et de l’intelligence collective. Le management ne doit pas être uniquement une réponse temporaire à la crise mais une orientation durable, guidant les organisations vers une meilleure cohésion, une plus grande résilience et une amélioration continue.

En résumé, la crise a accéléré l’émergence des nouveaux modes de management et d’organisation (NMMO), dont les racines remontent à des courants historiques, mais qui trouvent leur essor dans les besoins contemporains: flexibilité, collaboration, et leadership axé sur l’humain. L’enjeu est de transformer l’intuition en décision éclairée grâce à des outils d’assessment et à une culture qui place l’humain au centre du processus de transformation.

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