Le Modèle de Leadership Situationnel de Hersey et Blanchard : Explication

En termes de management, nous pouvons déjà affirmer qu’il n’y a pas de recette magique. Il n’y a pas un style de management meilleur que les autres, mais un style adapté à chaque situation. On peut donc se dire qu’un bon manager c’est celui qui va être en mesure d’adapter son style à chacun de ses collaborateurs et à chaque situation. La théorie du Leadership situationnel (aussi appelée parfois « Management situationnel », Hersey et Blanchard, 1971) donne quelques clés pour devenir un super manager et faire grandir vos collaborateurs.

Le Leadership Situationnel est une méthode dynamique qui adapte le style de direction aux besoins évolutifs des collaborateurs en fonction de la situation. Ce modèle, conçu par Paul Hersey et Ken Blanchard, repose sur l’évaluation précise de la « Préparation à la Performance » de chaque membre de l’équipe, qui combine leur compétence et leur motivation pour une tâche spécifique. Le leader ajuste alors son approche, oscillant entre directive et soutien, pour optimiser la performance individuelle et collective.

Dans le champ du management et du leadership, plusieurs approches existent pour guider efficacement une équipe vers la réussite. Le modèle de Hersey et Blanchard est fondé sur l’idée que le style de management doit être adapté en fonction de la situation et de la maturité des collaborateurs au sein de l’équipe. Le modèle est également connu sous le nom de « management situationnel » ou « leadership situationnel ».

Le « leadership situationnel » se concentre davantage sur l’adaptation du style de leadership d’un individu en fonction des besoins de développement de ses collaborateurs et de la situation spécifique. D’autre part, le « management situationnel » peut être perçu comme une application plus large de ces principes d’adaptabilité et de flexibilité dans le cadre de la gestion d’une organisation ou d’une équipe.

La Management Situationnel

Qu'est-ce que le management situationnel ?

Paul Hersey - économiste américain spécialiste en management - et Kenneth Blanchard - auteur américain spécialisé en management - sont les créateurs de la théorie dite du leadership situationnel. Ils ont établi que pour être optimal, le style de management d'un leader doit être adapté à la personne ou au groupe qui sont sous sa responsabilité.

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Ce, en fonction, notamment, de la maturité professionnelle et la motivation de chacun, composantes essentielles à l'autonomie dans le travail. Les 2 experts américains estiment ainsi que pour être bon dans sa mission, un leader se doit d'analyser et s'adapter aux compétences (savoir), à l'expérience (savoir-faire) et la motivation (volonté de faire) de chacun pour chacune des missions confiées. C'est d'autant plus avéré dans le monde professionnel actuel, en constante mutation.

Un univers qui évolue à grande vitesse et dans tous les sens, où il est crucial de s'adapter rapidement et en permanence si l'on ne veut pas être mis sur le banc de touche.

Remarque : le degré de maturité professionnelle sera déterminé pour chaque projet/tâche et non défini de manière générale et définitive, car un individu peut faire preuve d'une grande maturité de travail pour telle activité alors que sur un tout autre projet, il se montrera plus immature.

Ainsi, en tant que manager, vous devez maîtriser ces 4 différents styles de management et savoir naviguer aisément de l'un à l'autre en fonction des circonstances et de la personne en face de vous. Votre objectif étant toujours de développer l'autonomie de vos collaborateurs dans le travail, élément clé dans la réalisation des projets et l'atteinte des objectifs.

En aidant les dirigeants à comprendre comment adapter leur comportement pour obtenir des résultats optimaux avec leurs employés. Nous apprécions cette méthode pour sa simplicité et sa dimension opérationnelle. Les managers peuvent ainsi adapter leur leadership en fonction de la situation et du niveau de maturité des collaborateurs.

La clé du succès avec le management situationnel réside donc dans la capacité du manager à évaluer correctement la maturité de ses collaborateurs dans des situations spécifiques. Amélioration de la performance : en répondant précisément aux besoins du moment des collaborateurs, le management situationnel augmente leur engagement et leur performance, que vous soyez dans une logique de macromanagement ou de micromanagement.

Le Leadership Situationnel s’avère particulièrement efficace dans des contextes variés et changeants où les besoins en matière de compétences et de motivation des équipes peuvent fluctuer rapidement. Ce modèle de management est idéal pour les situations nécessitant une adaptation rapide aux niveaux de compétence et d’engagement des membres de l’équipe, comme lors de la gestion de nouveaux projets, de crises, ou lorsque l’équipe traverse des phases de développement distinctes. Il transforme les organisations et leurs employés en s’adaptant aux exigences changeantes des situations et des personnes impliquées. Le leadership situationnel s’avère un outil puissant pour répondre efficacement aux besoins variés des équipes dans un monde professionnel en perpétuelle mutation.

Les 4 styles de leadership selon Hersey et Blanchard

Un modèle a donc été défini selon 4 grands styles de management : directif, persuasif, participatif et délégatif, que le manager devra adopter selon les circonstances et qui se caractérisent ainsi :

Management directif (Style 1 ou S1) : le manager dicte à ses collaborateurs ce qu'il faut faire et comment le faire, sans plus d’informations. Tous devront exécuter à la lettre ce qui leur a été demandé.
Management persuasif (Style 2 ou S2) : le manager convainc et oriente ses troupes en leur communiquant quelques données.
Management participatif (Style 3 ou S3) : le manager implique davantage son équipe. Les décisions sont prises collégialement et les initiatives encouragées.
Management délégatif (Style 4 ou S4) : tout en conservant un certain regard et en restant disponible, le manager délègue une bonne partie de ses responsabilités à ses collaborateurs.

Les 4 styles de leadership selon Hersey et Blanchard

La théorie du leadership situationnel distingue quatre styles : directif, persuasif, participatif et délégatif.

Le modèle de Hersey et Blanchard propose quatre styles de management, qui vont de l’approche très directive à l’approche délégative en passant par des styles intermédiaires.

Ainsi, les 4 styles du leadership situationnel se définissent au croisement de 2 axes :

Le manager est plus ou moins centré sur l’organisation et la tâche (la production / le travail)
Le management et plus ou moins centré sur la dimension relationnelle (l’humain).

Au croisement de chaque axe, 4 styles en découlent :

Directif : fortement orienté tâche, faiblement orienté relation.
Persuasif : fortement orienté tâche et fortement orienté relation.
Participatif : faiblement orienté tâche et fortement orienté relation.
Délégatif : faiblement orienté tâche et faiblement orienté relation.

Selon cette théorie, nous avons tous un style de leadership prédominant, certains sont plutôt directifs et d’autres dans le laisser-faire par exemple. Mais alors comment déterminer le style de leadership à adopter ? Comment déterminer le niveau de maturité de mon collaborateur ? Est-ce que mon collaborateur a besoin d’un soutien technique? A-t-il les compétences, les connaissances, et l’expérience nécessaire pour réaliser la tâche ? Est-ce que mon collaborateur a besoin d’un soutien relationnel ? En croisant ces deux critères vous obtiendrez le niveau de maturité de votre collaborateur sur la tâche donnée.

Les 4 niveaux de maturité

Hersey et Blanchard ont déterminé 4 degrés de maturité, définis selon le besoin d'accomplissement et d'auto-réalisation de chacun, ses compétences ainsi que son degré de motivation quant à la réalisation des objectifs fixés et la réussite globale de l'entreprise . Ils ne sont en aucun cas un jugement de valeur sur la personne en tant que telle, mais bien attribués pour une tâche/un projet bien spécifique.

Ces 4 niveaux sont siglés "M" pour Maturity et sont définis ainsi :

M1 : individus avec de trop faibles connaissances, trop peu - voire pas du tout - qualifiés pour pouvoir être autonomes.
M2 : collaborateurs consentants, mais n'ayant pas toutes les compétences nécessaires pour mener à bien le projet.
M3 : personnes volontaires ayant les connaissances adéquates à la réalisation de la tâche, mais manquant de confiance.
M4 : hautement qualifiés et motivés, empreints de la confiance nécessaire, ces individus sont totalement aptes à avancer seuls et à prendre initiatives et décisions, le cas échéant.

Hersey estime par ailleurs que l'on peut, en outre, distinguer 4 degrés d'exécution (en Anglais "Do", symbolisé par la lettre D) qui pourront être améliorés par un management adéquat :

D1 : peu de compétences et peu d'engagement
D2 : peu de compétences, mais très volontaire
D3 : bonnes compétences, mais engagement faible ou fluctuant
D4 : bonnes compétences et fort engagement

Par conséquent, Paul Hersey et Ken Blanchard, préviennent qu'il faut réfléchir sur la maturité des individus au sein de l'équipe avant que le leader n'adopte un style particulier.

M1 - Les gens sont au niveau bas de l'échelle de maturité.
M3 - Là, les suiveurs sont prêts et disposés pour aider à l'accomplissement de la tâche.
M4 - Ces adeptes sont en mesure de travailler de leur propre initiative. Ils ont une grande confiance en eux-mêmes et des compétences fortes.

Quel style de leadership adopter dans quelle situation ?

En fonction de ces variables, le manager adopte sa posture afin de maximiser l'efficacité de son management et ainsi mener chacun vers le succès, tant individuel que collectif.

Leadership directif (telling)

Vous adopterez un management directif lorsque le niveau de maturité de votre collaborateur pour ladite mission est le moins élevé (M1) : travailleurs débutants peu qualifiés ; jeunes collaborateurs peu éprouvés au monde du travail ; personnes en situation de certains handicaps ; collaborateurs non habitués à travailler sur un projet bien spécifique qui requiert des aptitudes et/ou des processus particuliers ; etc.

Votre rôle - posture à adopter : décider, structurer le travail, donner des instructions claires et précises et veiller de près à ce que celles-ci soient respectées.

Prenons un exemple. Votre collaborateur est un jeune commercial, c’est sa première expérience professionnelle. Vous souhaitez lui faire découvrir les bases du métier en lui proposant de rédiger une proposition commerciale pour un nouveau client. Vous allez dans ce cas adopter un style directif. Vous allez lui montrer précisément que faire et faire les différentes étapes avec lui. C’est vous qui décidez du quoi et du comment faire. Votre collaborateur n’a qu’un rôle d’exécutant.

Le management directif est caractérisé par un haut niveau de directives données par le manager et un faible niveau de soutien. Ce style de management est particulièrement adapté aux situations où les collaborateurs manquent d’expérience, et où un contrôle étroit est nécessaire pour assurer la bonne réalisation des tâches. Ce n’est pas la compétence qui est en cause mais la capacité à prendre la bonne décision.

Description : Le manager définit les rôles et indique aux collaborateurs ce qu’ils doivent faire, comment, quand et où le faire.

Leadership persuasif (selling)

Ce style de management est préconisé face à des collaborateurs ayant des compétences plus affirmées que les précédents, mais qui, toutefois, n'ont pas toutes les cartes en main ou l'expérience nécessaire pour mener à bien la tâche qui leur a été confiée. Ou bien qui ne sont pas totalement convaincus par le projet en lui-même, manquent de motivation ou/et ont besoin de plus amples explications pour se mettre en marche.

Votre rôle - posture à adopter : décider, convaincre , expliquer, mobiliser, fédérer, motiver et contrôler.

Reprenons l’exemple précédent. Cette fois, votre collaborateur a déjà expérimenté la rédaction de propositions commerciales mais il n’est pas encore assez autonome pour le faire seul. Vous allez dans ce cas adopter un style dit persuasif. Vous allez lui dire ce qu’il faut mettre dans la proposition mais cette fois, vous allez lui expliquer la stratégie, le sens, (le pourquoi). Le but est de le faire monter en compétences en lui expliquant les raisons qui motivent votre choix. Vous allez le faire réfléchir davantage en lui posant des questions.

Le management persuasif se caractérise par un niveau élevé de directives et un niveau élevé de soutien. Ce style de management est adapté aux situations où les collaborateurs possèdent un certain niveau de compétence, mais manquent encore d’autonomie.

Description : Tout en continuant à diriger et à prendre les décisions, le manager essaie de persuader ses collaborateurs en expliquant les raisons derrière les décisions et les tâches.

Persuader (S2) - Les dirigeants fournissent (vendent) de l'information et orientent leurs subordonnés.

Leadership participatif (participating)

Un style à adopter envers les membres de votre équipe ayant une bonne dose de connaissances et de savoir-faire quant à la tâche à accomplir et qui ne manquent pas de motivation, ni d'entrain, mais qui peuvent avoir besoin d'être réconfortés dans leurs prises de décision et/ou choix tout au long du projet.

Votre rôle - posture à adopter : encourager le dialogue et les initiatives, écouter , rassurer, conseiller, partager, impliquer dans les décisions.

Poursuivons avec notre jeune commercial. Votre collaborateur sait désormais rédiger des propositions commerciales conformes aux consignes que vous lui donnez. Vous avez entendu parler d’un nouveau client et vous souhaitez lui confier la proposition. Vous allez adopter le style participatif. Cette fois vous allez décider avec lui de la meilleure stratégie à adopter pour ce client. Il s’agit d’un échange d’égal à égal. Vous écoutez ses arguments, sa façon de voir les choses et vous le laissez décider de la façon de procéder. Vous n’avez qu’on rôle de conseiller.

Le management participatif associe un faible niveau de directives à un niveau élevé de soutien.

Participer (S3) - Les leaders se concentrent davantage sur la relation et moins sur la direction.

Description : Le manager partage la prise de décision avec les collaborateurs, encourageant leur participation.

Leadership délégatif (delagating)

Ce dernier échelon du management est réservé pour vos collaborateurs les plus aguerris, en qui vous avez totale confiance et que vous savez être parfaitement aptes à réaliser telle ou telle tâche sans que vous n’ayez à intervenir.

Votre rôle - posture à adopter : responsabiliser, transmettre, déléguer, être disponible, faire confiance.

Votre collaborateur est désormais expérimenté, il est devenu expert dans la rédaction de propositions commerciales et sait les rédiger en toute autonomie. Parfait, laissez-le faire ! Vous allez adopter un style délégatif et responsabiliser votre collaborateur. C’est lui qui prend les décisions et les assume. Votre rôle est d’être présent s’il en exprime le besoin mais de ne pas prendre sa place. Ce comportement va lui permettre de se développer.

Le management délégatif se caractérise par un faible niveau de directives et un faible niveau de soutien.

Déléguer (S4) - Les leaders transfèrent la plupart des responsabilités sur le suiveur ou sur un groupe de subordonnés.

La progression à travers les styles de leadership

La progression à travers les styles de leadership dans la matrice de management situationnel n’est pas linéaire mais adaptative, basée sur l’évolution de la maturité des collaborateurs en réponse à différentes situations ou tâches.

Du Style Directif au Style Persuasif : au fur et à mesure que les collaborateurs montent en compétences et s’engagent davantage dans leur activité, un manager peut passer d’un style directif à un style persuasif.
Du Style Persuasif au Style Participatif : au fur et mesure que les collaborateurs développent leurs compétences et montrent une volonté d’assumer plus de responsabilités, le manager peut adopter un style participatif.
Du Style Participatif au Style Délégatif : lorsque les collaborateurs atteignent un niveau de maturité élevé, démontrant à la fois compétence et motivation durable dans le temps, le manager peut passer à un style délégatif.

Importance de l'Adaptation

Il est essentiel pour le leader de faire preuve d'adaptation et d'une grande flexibilité. Car s'il dispose de tout un panel d'outils sur lesquels il peut s'appuyer pour mener à bien ses missions, se cantonner toujours aux mêmes méthodes sans prendre le temps de jauger plus en avant la situation ainsi que les collaborateurs investis serait pure folie. L'erreur serait d'adopter le même style de management avec tout le monde et en toute circonstance.

Une erreur de management serait de considérer qu'il suffit d'adopter un style de management, par défaut, à M1/S1 pour tous les collaborateurs. Par exemple, le manager doit partir pour un séjour prolongé, et ses tâches seront gérées par un collègue expérimenté. Celui-ci est très à l'aise avec les responsabilités de son supérieur et il est enthousiaste pour faire le travail. Si, au lieu de faire confiance dans ses connaissances et dans ses compétences pour faire le travail, le manager passe des heures à créer une liste détaillée des tâches pour lesquelles il sera responsable, et de noter les instructions sur la façon de les faire. Le résultat peut être catastrophique. En voulant faire trop bien, le leader n'a pas réfléchi sur la maturité professionnelle de son subordonné. le travail sera sans doute réalisé mais la relation de travail sera endommagée par un manque de confiance du supérieur vis à vis de son subordonné.

Tous les collaborateurs n'ont pas les mêmes besoins en matière de management. Un même style managérial, une même manière de se positionner peut motiver les uns et démotiver les autres. En adoptant un « leadership situationnel »® ou management situationnel en français, le manager tient compte des particularités individuelles pour tendre vers la motivation de chacun.

Avantages et Inconvénients

Tous les styles peuvent être motivants. Il s'agit de cibler le style qui répondra avec pertinence et justesse aux besoins des collaborateurs dans une situation donnée.

Poussé à l'extrême ou utilisé à mauvais escient, chaque style a ses limites et peut s'avérer démotivant (exemple : l'autoritarisme pour le style directif).

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