Le Processus Entrepreneurial : Définition et Nouvelles Perspectives

L’observation du comportement des entrepreneurs en période de création révèle un désajustement entre la manière dont est généralement envisagé l’entrepreneuriat et la réalité du terrain. De manière classique, la planification est un préalable à toutes actions. L’entrepreneuriat est enseigné et pratiqué selon une ligne directrice dont l’aboutissement est le business plan. Cependant, l’observation des entrepreneurs en période de création révèle une toute autre manière de faire.

La sérendipidité, la «débrouille», l’itération et le travail en réseau s’avèrent être des compétences essentielles au développement de leurs projets. Autrement dit, au-delà des compétences techniques, ce sont aussi les compétences sociales que les acteurs ont besoin d’acquérir progressivement par la pratique et qui déterminent leur capacité à concrétiser leurs idées. On constate ainsi qu’au centre de la démarche entrepreneuriale il y a le réseau. Ce réseau va influencer l’entrepreneur, mais aussi le projet d’entreprise dans une dynamique de co-création.

Les Limites de l'Approche Classique

De manière classique, l’entrepreneur est souvent perçu comme un «surhomme» : un individu hors normes avec une idée géniale. Cette idée va être développée dans la confidentialité et devenir une entreprise à succès, en suivant un parcours tracé avec des étapes clairement définies. L’entrepreneuriat ainsi décrit est un processus prédictif. Le business plan est construit comme une projection précise du projet sur plusieurs années. Les entrepreneurs suivent un plan envisagé lorsque leur projet n’est qu’à l’état d’idée. Ils se contentent d’appliquer et d’optimiser les éléments présentés dans leur business plan (Bureau et Fendt, 2011).

Dans ce parcours, les entrepreneurs murissent leur projet de leur côté, vont le soumettre à une banque ou à un investisseur externe, puis se lancent directement sur le marché. L’action d’entreprendre dépend ainsi en grande partie de l’argent que l’on est capable d’investir sur son projet. Cependant, tout investissement est ici considéré comme une prise de risque importante, un risque de perte sèche.

Cette manière d’envisager l’entrepreneuriat est aujourd’hui contrariée par un contexte économique difficile. Envisager son entreprise grâce à l’apport de capitaux externes est devenu un véritable parcours du combattant. De nombreuses recherches visent à repenser le modèle de création classique. Les courants de pensée actuels n’envisagent plus l’entrepreneuriat comme une discipline figée. Dans ce cadre, la manière dont est actuellement utilisé le plan d’affaire subit de nombreuses critiques (Honig, 2004). Si le plan d’affaire doit offrir une trame, une ligne de conduite à l’entrepreneur, il ne s’agit pas d’une loi définitive.

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Nouvelles Approches et Théories

L'Importance de l'Adaptation et de l'Effectuation

Dans les années 80, William Gartner propose un changement dans la manière d’appréhender l’entrepreneuriat. Selon cet auteur, il n’y a pas de caractéristique de l’entrepreneur qui le discrimine des autres individus. L’important n’est pas de savoir qui est entrepreneur, mais plutôt comment on le devient. Au début des années 2000, Saras Sarasvathy, un chercheur américain, propose un mécanisme quasiment opposé au processus classique, nommé l’effectuation. Selon cette théorie, la planification et la rationalisation sont dangereuses. Le processus effectual se présente comme un raisonnement avec plusieurs fins possibles. Il implique l’imagination de plusieurs finalités à partir de moyens connus.

Selon Fayolle (2009), la question posée par Sarasvathy est : «Comment l’entrepreneur s’y prend-il pour créer de la valeur à partir des ressources qu’il possède à un moment donné ?». La théorie de l’effectuation met au centre de nouvelles compétences chez l’entrepreneur : «créer, imaginer, apprendre à s’adapter, à prendre des décisions, à évaluer ses actions.» Ce sont des éléments inqualifiables et intangibles pour l’entrepreneur rationnel qui planifie sa démarche (Fayolle, 2009). La rationalité de l’entrepreneur n’est cependant pas niée. L’effectuation se pose en effet comme un processus rationnel permettant d’agir dans des situations complexes.

Si la théorie de l’effectuation offre un regard neuf sur l’entrepreneuriat, de nombreux auteurs offrent également des pistes pour comprendre l’expérience entrepreneuriale et le vécu des acteurs en situation de création. Pour Chia (1996), l’entrepreneuriat est une expérience chaotique, ambigüe et confuse. Il ne peut ainsi y avoir d’étapes définis, clairs et séquentielles. L’entrepreneuriat est fait d’explorations et d’expérimentation. De nombreux auteurs avancent que le processus entrepreneurial se caractérise par la sérendipidité. C’est en explorant de nombreuses pistes que l’entrepreneur découvre des opportunités inédites et inattendues (Binks, Starkey et Mahon, 2006). Ce sont ainsi les aléas et les situations fortuites qui fondent l’activité entrepreneuriale.

Detienne et Chandler (2004) notent quant à eux, que le processus de création entrepreneurial induit nécessairement l’échec. Ce sont d’ailleurs, les conditions difficiles conduisent à découvrir de nouvelles opportunités.

Le Rôle Essentiel du Réseau

L’observation des entrepreneurs en situation de création fait aussi apparaitre une nouvelle manière d’entreprendre. Si les entrepreneurs procèdent en réalité par opportunité, ils vont chercher à s’entourer et à constituer un réseau autour de leurs projets. Ce réseau suggère l’apparition de système d’entraide et de débrouille qui favorise la «gratuité», la réciprocité et l’échange de compétence. Selon Saleille (2007), créer une entreprise nécessite de mobiliser des ressources, et cela passe forcément par des contacts et de la confiance. Dans ce sens, l’entrepreneuriat est une activité essentiellement de mise en réseau. La capacité à mobiliser un réseau autour de son projet devient ainsi un élément prépondérant dans le processus de création. Cette capacité peut être considérée comme une compétence qui s’apprend et se développe, tout comme les autres compétences que l’entrepreneur doit acquérir pour lancer son projet. Chell et Chaines (2000) montrent que les entrepreneurs qui sont les plus «réseauteurs» ont des niveaux de performances supérieurs à ceux qui le sont moins.

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Mais que signifie mobiliser un réseau autour de son projet? L’observation des entrepreneurs montre que le réseautage ne s’arrête pas à rencontrer des personnes qui sont directement utiles au porteur de projet. Les entrepreneurs échangent aussi leurs carnets d’adresses pour bénéficier d’un réseau étendu, une réponse à des besoins formulés. On conçoit cela comme du réseautage par percolation («je connais quelqu’un qui connait quelqu’un»). Cette forme de réseautage agit directement sur le projet ou peut engendrer de nouveaux projets. Les entrepreneurs vont ainsi intégrer plusieurs cercles sociaux qui vont leurs permettre de développer et de lancer leurs projets sans investir de ressources financières importantes à priori. Il s’agit d’une préparation en amont qui permet aux entrepreneurs d’intégrer un marché avec un projet robuste et déjà éprouvé.

Un projet d’entreprise démarre lorsqu’un individu décide de rassembler ses compétences autour d’une idée de projet. Grev et Salaff (2003) démontrent que l’environnement proche joue un rôle prépondérant dans le passage à l’action. Ce premier cercle aide aussi à rassembler les ressources nécessaires. Celui-ci reçoit les premiers conseils, des informations, parfois aussi la première aide financière et selon Birley (1985) le soutien moral lui permettant de se lancer dans l’aventure. L’idée de projet va être testée et les motivations vont être évaluées.

Le «néo-entrepreneur» va ensuite chercher à fréquenter un milieu professionnel correspondant à son projet. Ce dernier va aller à des conférences, des séminaires, des évènements où se fréquentent les acteurs de l’entrepreneuriat. Ces évènements prennent des formes diverses : «apéro», concours de «pitch », etc. Cet écosystème entrepreneurial constitue un second cercle : Le cercle des pairs. Dougherty et Dunne (2011) soulignent l’importance des écosystèmes notamment pour l’innovation. Au-delà de l’apport d’une plus grande ouverture d’esprit, le fait de fréquenter un environnement composé de personnes portant des projets diverses, permet d’envisager des problématiques communes. Le «néo-entrepreneur» rencontre des personnes qui ont des compétences diverses et des connaissances de l’action. Dans ce cercle des pairs, l’entrepreneur va s’appuyer sur des connaissances construites par interaction entre les membres du réseau. Il s’agit d’une démarche d’apprentissage qui diffère de la démarche enseignant-enseigné. C’est par l’échange, la mise en commun et l’apport de perspectives différentes, que l’entrepreneur va innover.

Les frictions entre porteur de projet incitent à expérimenter d’autres voies que celles fixées au préalable. La dynamique en réseau est en cela facteur d’innovation. Le réseau a aussi un impact sur la perception que peut avoir l’entrepreneur de son action. En intégrant un cercle de pairs, l’entrepreneur peut surmonter les étapes et les difficultés. Ces difficultés sont plus faciles à supporter lorsqu’on se rend compte qu’elles ne sont pas liées à une trajectoire personnelle, mais à l’action d’entreprendre elle-même. L’entrepreneur va ainsi appréhender la temporalité de son projet. À travers les échanges, il va identifier un cycle normal de construction.

Les entrepreneurs ont des réflexions en amont du passage à l’acte concret sur le marché, notamment sur le choix de leur clientèle, sur leur identité ou leur modèle d’affaire. Le cercle des pairs va permettre à l’entrepreneur de couver son projet jusqu’à un niveau de maturité suffisant et de se professionnaliser avant de s’exposer face aux investisseurs et aux clients. Par l’observation des pairs, l’entrepreneur comprend les étapes par lesquels il doit passer pour mettre en œuvre son projet. Ces retours directs permettent de prendre conscience de ses forces et de ses faiblesses. Malgré les craintes que cette exposition présuppose, cela permet d’offrir l’opportunité de bénéficier d’un cercle de premiers utilisateurs, qui représente un marché test pour le projet.

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En étant au contact et en s’exposant dans le réseau, l’entrepreneur va saisir les logiques de sa future clientèle ou de ses futurs partenaires et se forger une représentation plus exacte du marché réel. Ces relations avec le cercle des pairs permettent également à l’entrepreneur d’apprendre à transformer son projet en fonction du contexte et de savoir changer son modèle d’affaire face aux opportunités.

Des auteurs ont montré que les entrepreneurs ont recours aux relations sociales plutôt qu’au marché (Johanisson, 1986 ; Starr et McMillan, 1990), notamment pour l’obtention de ressources à moindre coût ou qui n’aurait pas pu l’être dans le cadre de relation marchande. Le cercle des pairs va ainsi générer des coopérations entre acteurs hétérogènes qui vont minimiser les coûts de transaction (Mistri, 1999). Le réseau constitué autour du projet va apporter des contacts professionnels, des fournisseurs, des partenaires et des clients potentiels. Le projet va croître avant les premieres rentrées d’argent.

Vers une Nouvelle Manière d'Entreprendre

Une nouvelle manière d’entreprendre semble ainsi émerger. Cette approche privilégie les échanges, l’entraide et le réseau pour disposer des ressources nécessaires au lancement de son projet. L’entrepreneuriat en réseau semble au premier abord, en rupture avec une vision classique de l’entrepreneuriat. Cependant, notre recherche postule que ces deux approches ne sont pas opposées mais bien complémentaires. En effet, Edelman, Manolova, et Brush (2008) note la distance existant entre le contenu des enseignements et les besoins réels des entrepreneurs. Fayolle (2009) abonde dans ce sens en postulant que l’apprentissage de l’entrepreneuriat classique propose des outils mais que la réalité du terrain est aléatoire. Nos travaux, qui s’alignent avec bien d’autres recherches, montrent ainsi que la manière classique d’enseigner et de former à l’entrepreneuriat est largement incomplète. De même, lorsqu’on nous observons les nombreux dispositifs d’aide à la création d’entreprise de type incubateur ou pépinières, il semble qu’ils aient été élaborés en s’en tenant à une approche classique. Ils se positionnent surtout comme un support en expertise financière, comptable ou marketing.

Le modèle théorique du processus entrepreneurial est vu comme une séquence distinguant entre d’une part la découverte d’une opportunité et d’autre part l’exploitation de celle-ci. On part d’une idée, et on la met en œuvre sur la base d’un plan détaillé.

Si l’entreprenariat est une expérience enrichissante à bien des égards, c’est aussi une démarche longue et exigeante. Réussir le lancement d’une activité passe par un parcours entrepreneur de 5 étapes incontournables et nécessite de l’organisation, comme toute gestion de projet.

Bien que la démarche de création soit relativement simple, elle demande de disposer d’informations de qualité et de faire preuve de méthode. La création d’une entreprise passe nécessairement par une idée qu’il faut évaluer, cadrer et transformer en projet. Une bonne idée de création est une solution qui répond à un problème, une envie, une douleur ou un besoin ressenti par un groupe de consommateurs. Avant de se lancer, l’entrepreneur doit s’attacher à comprendre les motivations qui l’animent et faire le point sur les ressources dont il dispose. Dès lors qu’une idée semble intéressante et qu’on est prêt à porter un projet, il est nécessaire de l’éprouver concrètement. L’idéal est souvent de réaliser une maquette afin de transformer une idée forcément théorique au début en un concept plus concret.

Après avoir défini le projet, l’entrepreneur doit compléter le parcours en s’attachant à :

• S’informer sur ce qu’entraîne la création d’une entreprise.
• Trouver un accompagnement.

A la fin de cette première étape, il convient de s’interroger sur l’intérêt du projet. Un marché s’étudie et se mesure à l’aide d’une étude de marché. C’est une démarche essentielle et incontournable qui sert à valider l’existence d’un marché, véritable terreau de votre future activité. Les observations et les mesures permettront de valider l’existence d’un potentiel commercial. Avant d’étudier le modèle économique du projet, il est important de confronter l‘idée de création avec les conclusions de l’étude de marché pour élaborer la proposition de valeur.

La proposition de valeur est ce qui apporte les bénéfices aux clients en solutionnant un ou plusieurs problèmes. C’est le fondement et le socle de la future activité.

La définir c’est présenter explicitement :

• Les problèmes que votre produit et/ou service va solutionner.
• Les avantages qu’il apportera à ses utilisateurs.
• Les points qui différencient votre offre de celles des concurrents.

Le business model est la recette économique de votre projet. Une fois la faisabilité commerciale mesurée on peut s’interroger sur l’intérêt de poursuivre le projet en continuant le parcours entrepreneur.

Elaborer l’offre commerciale (produit, service site internet, …) est une étape fondatrice du parcours entrepreneur. La notion de MVP ou Minimum Viable Product nous vient de la méthode Lean. L’étude de marché a permis d’identifier des éléments qui serviront à concevoir la stratégie commerciale (segmentation, attentes clients, zone de chalandise, concurrence, …). Certains outils comme le Swot permettent d’établir la stratégie de développement en tenant compte des caractéristiques du marché et de l’offre.

Dans la plupart des cas, la rédaction du business plan commence dès la préparation du projet. A ce stade, il faut finaliser la partie qualitative ou explicative du business plan en présentant le projet, son potentiel commercial et la vision des fondateurs. On s’appuiera sur l’ensemble des éléments factuels qui apporteront du crédit aux objectifs du projet (idée originelle, étude de marché, business model, équipe fondatrice, stratégie, …).

Un business plan se compose d’une seconde partie, la partie quantitative qui sert à évaluer le potentiel économique d’un projet. Elle se construit autour d’un prévisionnel financier qui rassemble l’ensemble des aspects financiers du projet. On se base pour cela sur les hypothèses et des projections de chiffre d’affaires et de dépenses.

Toutefois le prévisionnel ne pourra être complet qu’après avoir choisi la forme juridique le régime fiscal et le statut social du dirigeant. A ce stade, on peut se faire une idée assez précise du niveau de rentabilité du projet.

La formalisation d’un projet entrepreneurial consiste en premier lieu à choisir le statut juridique, la fiscalité et le statut social du dirigeant. Le choix de la forme juridique est complexe et essentiel. Financer une création d’entreprise est souvent difficile. L’emplacement et la qualité du local peuvent être déterminants. Les choix juridiques, fiscaux et sociaux ont des conséquences financières. Une fois les choix effectués, les aides identifiées et le coût du local évalué, il est possible de mettre à jour et finaliser le prévisionnel.

La mise à jour permet d’évaluer précisément le besoin de financement. L’achèvement du prévisionnel a permis d’évaluer le montant de vos besoins financiers et les dates de versement idéales. Votre projet est maintenant finalisé à 95%. Une dernière vérification s’impose avant de vous lancer.

Pour les entrepreneurs qui créent une société (EURL, SASU, SARL, SAS, SCI, SNC, …), le lancement de l’activité commence par la rédaction des projets de statuts. Le dossier complet doit être déposé auprès du greffe du tribunal de commerce ou au Centre de Formalité des Entreprises (CFE). Les créateurs de société doivent aussi déclarer les bénéficiaires effectifs.

Tableau récapitulatif des étapes clés du processus entrepreneurial :

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