Retour sur expérience : définition du leadership et conseils pratiques

Qu'est-ce que le leadership ? Si le pouvoir du manager lui est conféré par sa position hiérarchique dans l'entreprise, déterminant intrinsèquement son autorité sur son équipe, c'est avant tout grâce à ses capacités de leadership qu'il est reconnu par ses collaborateurs comme un meneur charismatique, capable d'influencer leurs comportements. Le leadership peut être défini comme la capacité d'une personne à mener d'autres individus ou organisations, dans le but d'atteindre des objectifs.

Leadership, posture et différences avec le management

Le management organise l’action. Le leadership crée l’élan. Intimement lié au management, le leadership diffère toutefois de ce dernier. Un manager va faire en sorte d'atteindre les objectifs qui lui ont été fixés (ou qu'il aura lui-même définis) en s'appuyant sur le potentiel (humain, budgétaire...) dont il dispose. Le manager, quant à lui, exécute des techniques plus théoriques pour diriger une équipe en entreprise.

Quand l’un est une compétence théorique, l’autre est la caractéristique d’un individu. Etre un bon manager ne veut pas forcément dire être un bon leader. Pourtant, les salariés attendent généralement qu'un manager incarne un certain leadership. La posture du leader : une manière d’être, de dialoguer, d’impliquer les autres. Un leader ne cherche pas à tout contrôler. Il délègue vraiment, accepte les points de vue différents et laisse de l’autonomie pour que chacun puisse apporter sa part.

La confiance est essentielle au travail. Par confiance, on comprend l’idée de « faire confiance » aux collaborateurs dans l’exécution de leurs tâches. La communication est la base d’une bonne gestion d’équipe. Par communiquer on entend qu’un manager, qui plus est leader, doit être proche de son équipe. A la clé, des collaborateurs confiants, rassurés, estimés, et surtout motivés.

Les trois axes du leadership : individu, situation, groupe

Le leadership se construit sur 3 axes : - l'individu : il s'agit des caractéristiques inhérentes à la personne en question - la situation : c'est le moment présent où l'individu est en situation de management - le groupe considéré : cela représente le groupe sous influence. À travers un exemple concret, il apparaît clairement que l'on n’est pas leader dans l'absolu.

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La capacité de leadership d'une personne s'exerce-t-elle dans toutes les situations ? Avec tout type de groupe ? Rien n'est moins sûr. Le leadership est dépendant de ces trois variables. Il faut savoir mettre son charisme en valeur de façon adéquate pour en faire une force, et non de l'arrogance.

Qualités d'un leader suivi : transformer les qualités en habitudes

Pour développer votre leadership, transformez ces qualités en habitudes simples. Pour chacune ci-dessous : une intention, une action concrète et un conseil terrain. Choisissez deux priorités et engagez-vous sur 30 jours.

Confiance en soi

La confiance en soi : essentielle pour pouvoir ensuite donner confiance à autrui et transmettre sa vision et ses idées efficacement. Comment faire : notez une victoire par jour et partagez-la en réunion. Préparez une prise de parole courte (90 secondes) avec un message clé et un exemple concret. Conseil : avant de parler, respirez 1 minute, dites votre objectif en 1 phrase, puis imaginez la conclusion que vous voulez obtenir.

Vision

La vision : lointaine et à 360 degrés afin de faire émerger le meilleur de chacun dans un objectif collectif. Il est doté de cette capacité à savoir partager sa vision. Comment faire : écrivez une page "où voulons-nous être dans 12 mois ?" puis déclinez 3 objectifs pour le prochain trimestre. Racontez cette vision en 3 images simples lors du prochain point d’équipe. Conseil : pour chaque objectif, nommez une personne responsable et la première action à réaliser dès demain.

Ouverture d'esprit

L'ouverture d'esprit : nul ne détient la vérité. Savoir se remettre en question et rester curieux de toute nouvelle opportunité ou possibilité est essentiel pour réaliser un rêve. Comment faire : réservez 10 minutes en fin de réunion pour un temps de débat contradictoire. Invitez une personne externe au sujet à questionner la décision. Conseil : posez des questions qui ouvrent : "comment pourrait-on… ?", "quels risques n’avons-nous pas vus ?".

Exemplarité

L'exemplarité : il s’agit là d’un principe de base. Pour être écouté et suivi, il faut donner l’exemple et mettre soi-même en application ce que l’on prêche. Comment faire : choisissez une règle d’équipe importante et appliquez-la de manière visible pendant 4 semaines (ponctualité, ordre du jour, compte rendu). Reconnaissez une erreur et dites ce que vous changez. Conseil : faites un court bilan de fin de semaine : "ce que je garde" / "ce que je corrige", puis partagez-le en début de réunion.

Cohérence avec ses valeurs

La cohérence avec ses valeurs et convictions : un bon leader ne pourra convaincre s’il n’est pas lui-même profondément en accord avec le projet et les idées qu’il défend. Comment faire : listez 5 valeurs. Reliez-les à 3 décisions récentes et vérifiez l’alignement. S’il y a un écart, expliquez-le à l’équipe et ajustez la décision ou la règle. Conseil : quand vous annoncez une décision, précisez "pourquoi maintenant" et "quelle valeur cela sert".

Intelligence pluridisciplinaire

L'intelligence pluridisciplinaire : un bon leader sent instinctivement ce dont ses collaborateurs sont capables, mais également leur personnalité et mode de fonctionnement. Comment faire : dressez la carte des forces de l’équipe (compétences et envies). Confiez chaque mois une petite mission commune à deux personnes de profils différents. Conseil : lors des attributions, demandez d’abord "qui veut apprendre quoi ?" puis "qui sait déjà faire ?".

Empathie

L'empathie : partie intégrante d’une intelligence émotionnelle particulièrement développée qui permet au meneur de tirer le meilleur de chacun en leur permettant de s’épanouir totalement. Comment faire : pratiquez l’écoute et le feedback en 3 étapes : faits, ressenti, besoin. Terminez chaque entretien par "qu’ai-je mal compris ?". Conseil : reformulez systématiquement : "si je te comprends bien… ", puis vérifiez avec "est-ce exact ?".

Liberté d'esprit et responsabilité

La liberté d'esprit : indépendance face à ses idées et décisions, intimement corrélée avec la confiance en soi et le sens des responsabilités. Comment faire : repérez 3 décisions où vous avez suivi le groupe sans conviction. Testez une autre option à petite échelle pendant 2 semaines. Conseil : bloquez 30 minutes par semaine loin des messages pour réfléchir seul avant de trancher.

La responsabilité : liée au point précédent, le leader, libre dans ses choix, doit assumer ses décisions, prises de risque, etc., dans l’objectif toujours du meilleur pour ses troupes. Comment faire : rédigez une courte note de décision : contexte, options, critères, décision, personne responsable et date de revue. Partagez-la avec l’équipe. Conseil : si une décision échoue, expliquez votre raisonnement, dites ce que vous apprenez, puis annoncez le prochain pas.

Compétences clés à transformer en actions

Pour développer votre leadership, transformez ces compétences en actions simples. Pour chacune : un "Comment faire" concret et un Conseil terrain. Choisissez deux priorités et commencez cette semaine.

Prendre des initiatives : Comment faire : proposez une petite amélioration chaque semaine. Testez-la sur un cas réel et partagez le résultat en quelques lignes. Conseil : notez vos idées dès qu’elles arrivent. Triez-les chaque lundi. Choisissez-en une à mettre en œuvre avant vendredi.
Défendre ses idées avec respect : Comment faire : structurez vos messages en trois temps : le problème, le bénéfice, le prochain pas. Préparez deux objections fréquentes avec une réponse courte et factuelle. Conseil : terminez par une question ouverte : "qu’est-ce qui vous aiderait à dire oui ?".
Communiquer efficacement : Comment faire : installez deux rituels : un point d’équipe hebdomadaire de 30 minutes avec ordre du jour simple, et un entretien individuel mensuel de 30 minutes centré sur l’écoute. Conseil : envoyez un court compte rendu sous 24 h avec trois actions au maximum.
Repérer les talents : Comment faire : dressez une liste des forces de chacun (compétences et envies). Attribuez pour le prochain projet un rôle clair à chaque personne. Conseil : demandez : "qu’aimes-tu faire et que veux-tu apprendre cette année ?".
Bousculer les habitudes : Comment faire : choisissez un irritant qui freine l’équipe. Testez une nouvelle façon de faire pendant deux semaines. Gardez ce qui fonctionne, laissez le reste. Conseil : limitez-vous à un changement à la fois pour que chacun suive facilement.
Motiver et reconnaître : Comment faire : chaque semaine, remerciez une personne pour une contribution précise. Rappelez le sens du projet. Enlevez un obstacle concret. Conseil : célébrez un progrès visible chaque vendredi, même modeste.

Retour d'expérience (RETEX) et leadership en période de crise

Que les entreprises aient ou non mobilisé leur cellule de crise lors du déclenchement du Covid-19, cet événement inédit a eu des conséquences particulièrement notables sur leur organisation. La crise du Covid-19 ayant impacté l’ensemble de l’écosystème de l’entreprise (des dirigeants aux collaborateurs en passant même par les partenaires), le RETEX se doit d'être vu de manière globale.

Effectuer un retour d’expérience, c’est aussi nous apprendre de nos actions antérieures et investir sur l’avenir en pariant sur notre capacité de progression. Le RETEX permet de mettre en place des actions correctrices pour ne pas que les écueils constatés. Le RETEX permet de réduire les effets créés par crise, d’en éviter de nouvelles en interne et de se préparer à la prochaine.

La démarche liée au fait de porter un regard en arrière peut en effet être vue comme chronophage pour des équipes très occupées et représentant un retour sur investissement faible à court terme. Pour autant, la pression de la relance peut rapidement entraîner un fonctionnement post crise désordonné qui fragilise l’organisation générale et ainsi générer de nouvelles crises.

L’exercice n’étant pas chronophage car "orienté résultat", nous recommandions précédemment d’associer toutes les parties prenantes internes et externes au RETEX. Une lettre d’envoi, destinée aux décideurs : synthèse d’une à deux pages qui présente le cadre général de l’action, son environnement et la mission ou l’emploi confiés.

Le retour d'expérience après une crise sanitaire

Outils d'évaluation et développement du leadership

Quand nous accompagnons des managers ou dirigeants sur le sujet du leadership, nous commençons par leur proposer de réaliser une évaluation 360 de leur leadership. Grâce à cette introduction au Leadership Circle Profil vous allez obtenir les premières tendances de vos habitudes comportementales et modes de pensées. C’est le premier modèle qui associe un éventail très documenté des compétences aux habitudes de pensée motivationnelles sous-jacentes.

De nombreuses approches du développement du leadership ne sont pas adaptées au quotidien de l’entreprise car elles sont partielles, non systémiques ou trop souvent centrées sur l’individu seul. Notre idée est qu’il faut aborder les aspects du leadership tant individuels que collectifs.

Expérience, expertise et transition vers le leadership

Avec les années, l’expérience devient bien plus qu’un ensemble de compétences techniques : elle forge une vision, une capacité à décider, à guider et à inspirer. L’expertise, c’est la maîtrise d’un domaine. Le leadership, c’est la capacité à mobiliser les autres autour de cette maîtrise. Un expert résout des problèmes. Pour un professionnel senior, cela signifie apprendre à élargir son impact : ne plus seulement “faire”, mais faire faire, inspirer et faire grandir.

Passer de l’expertise au leadership implique aussi une évolution de posture et de compétences. Le leadership d’aujourd’hui n’est plus vertical. Il repose sur la confiance, la communication et l’intelligence émotionnelle.

Conseils pratiques pour commencer

Choisissez deux priorités parmi les qualités et compétences décrites et engagez-vous 30 jours.
Mettez en place un rituel simple : point équipe hebdo de 30 minutes et compte rendu sous 24 h.
Réalisez une carte des forces de l’équipe et confiez des missions croisées mensuelles.
Organisez un RETEX à chaud puis à froid après une période critique pour capitaliser sur l’expérience.
Évaluez-vous via une méthode 360 pour identifier vos habitudes comportementales et modes de pensée à travailler.

Qualité	Action concrète	Conseil terrain
Confiance	Noter une victoire par jour et prise de parole 90s	Respirez 1 minute puis dites votre objectif
Vision	Écrire "où voulons-nous être dans 12 mois?"	Nommer un responsable et une action immédiate
Empathie	Feedback en 3 étapes : faits, ressenti, besoin	Reformulez systématiquement
Exemplarité	Appliquer une règle d’équipe pendant 4 semaines	Bilan hebdomadaire "ce que je garde / corrige"

Le rôle des dirigeants n’est-il pas de veiller à rester compétitifs ? à développer les affaires ? Face à la fragilité du monde ? Face à l’anxiété ambiante ? Face à la non-linéarité des modèles économiques ? Enfin face au caractère incompréhensible des tendances ? Pour les dirigeants et les managers qui évoluent dans cette complexité et qui souhaitent s’y épanouir et agir sur leur environnement, le développement de leur leadership leur permettra d’obtenir des résultats remarquables.

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