Théorie comportementale du leadership : définition et principes

Les théories du leadership jouent un rôle essentiel dans la compréhension de la dynamique au sein des organisations. Ces théories explorent comment les leaders influencent et dirigent les équipes pour atteindre des objectifs communs. Dans les années 1960, l'attention s'est déplacée vers le comportement des leaders, et non plus uniquement sur leurs traits de personnalité. Cela a donné naissance à la "théorie comportementale du leadership", qui se concentre sur les actions des leaders plutôt que sur leurs caractéristiques innées.

Définition et concepts clés

La théorie comportementale du leadership explore comment les actions concrètes des leaders influencent leurs équipes. Contrairement aux théories basées sur les traits de personnalité, cette approche se concentre sur les comportements observables qui peuvent être appris et modifiés pour améliorer l'efficacité du leadership. La théorie comportementale se base sur l'idée que le leadership ne se résume pas à des traits innés mais peut être développé à travers l'apprentissage et l'expérience.

Cette théorie met l'accent sur les deux types de comportements clés :

Comportements axés sur les tâches : se rapportent à la planification, l'organisation, et la gestion des ressources pour accomplir des objectifs spécifiques.
Comportements axés sur les relations : impliquent l'établissement de liens solides avec les membres de l'équipe pour améliorer la satisfaction et la motivation.

Selon la théorie comportementale, les leaders ne sont pas nés leaders, mais ils sont "fabriqués" comme tels par le travail, le talent, la cohérence, l'enthousiasme et les capacités de raisonnement. Cette théorie attribue plus d'importance à des tâches effectuées par les leaders en pratique, plutôt que sur leurs solides compétences mentales et leur intelligence interne.

Origines et recherches fondamentales

Les recherches les plus complètes des théories comportementales ont débuté à l'Ohio State University dans les années 1940. En élaborant un questionnaire décrivant les comportements du leader (LBDQ : Leader Behavior Description Questionnaire), les chercheurs de l'Ohio State University ont effectué un inventaire de 150 items comportementaux utilisables pour collecter des notes de leaders militaires et industriels par les superviseurs, les subordonnés et les observateurs externes.

Après avoir identifié les comportements de réflexion et d'initiation de la structure pour la première fois, de nombreux dirigeants ont estimé qu'ils devaient se comporter d'une manière ou d'une autre. Les analyses factorielles ultérieures ont révélé que la majeure partie de la variabilité du comportement du leader peut être expliquée par deux pôles majeurs : la "considération" et la "structure".

La première dimension, la "considération", est décrite comme la mesure dans laquelle une personne est susceptible d'avoir des relations de travail caractérisées par la confiance mutuelle, le respect des idées des employés, et la considération pour leurs sentiments. Le deuxième facteur est lié à la structure, notamment aux éléments mesurant l'utilisation par le leader des procédures normalisées d'exploitation, la critique du travail de pauvre qualité, et l'accent mis sur les niveaux de performance élevés.

Convergences : études de l'Ohio State et du Michigan

À peu près au même moment où les études sur l'État de l'Ohio étaient en cours, des chercheurs de l'Université du Michigan ont également commencé à étudier les comportements des leaders. Les deux types de comportement des leaders qui ressortent de ces études sont centrés sur le travail et centrés sur les membres de l'organisation.

Les chercheurs du Michigan ont identifié des comportements associés à un leadership efficace : soutien, facilitation du travail, accent mis sur les objectifs et facilitation des interactions. Ces quatre comportements sont importants pour le bon fonctionnement du groupe dans la mesure où le soutien et la facilitation des interactions contribuent aux besoins de maintenance du groupe, tandis que l'accent mis sur les objectifs et la facilitation du travail contribuent aux besoins du groupe en matière de tâches.

Les chercheurs du Michigan ont également découvert que ces quatre comportements n'avaient pas besoin d'être apportés au groupe par le leader. Essentiellement, le véritable travail du leader consiste à donner le ton et à créer le climat qui garantit la présence de ces comportements critiques.

Modèles comportementaux célèbres

Plusieurs modèles ont émergé pour expliquer les comportements efficaces en matière de leadership :

Grid Management de Blake et Mouton : évalue les leaders selon leur orientation vers les tâches et les relations et propose la grille managériale (par ex. le leader 9,9).
Théorie X et Y de McGregor : présente des hypothèses managériales opposées sur la nature humaine et ses implications pour le leadership.
Modèles de Lewin : identification des styles autocratique, démocratique et laissez-faire, centrés sur le comportement du leader.

Dans le modèle de Blake et Mouton, un leader avec un score élevé en tâches et relations serait considéré comme un 'leader de type 9,9', se concentrant à la fois sur la productivité et le moral de l'équipe. Blake et Mouton soutiennent que le style leader (contribution et engagement) (un grand souci des résultats et des personnes, ou 9,9) est universellement le plus efficace.

Cependant, bien que la Leadership Grid® soit attrayante et bien structurée, les recherches menées à ce jour indiquent qu'il n'existe aucun style de leadership universellement efficace (9,9 ou autre). Il existe toutefois des situations bien identifiées dans lesquelles le style 9,9 a peu de chances d'être efficace.

Avantages pratiques de l'approche comportementale

La théorie comportementale est relativement facile à élaborer. Elle évalue les actions des dirigeants qui aboutissent au succès. La réussite du leadership est basée sur des comportements définissables qui s'apprennent. Si le succès peut être défini en termes d'actions descriptibles, alors il doit être relativement facile pour d'autres personnes d'agir de la même manière. Cette théorie fait l'hypothèse qu'elle est plus facile à enseigner et à apprendre.

Les théories comportementales suggèrent que même sans traits naturels de leader, vous pouvez apprendre à devenir un leader efficace par l'observation et la pratique consciente. Par exemple, un leader de Toyota adopte une approche de mentorat tout en maintenant une rigoureuse discipline de production ; cela démontre qu'une flexibilité comportementale dans le leadership peut mener à une amélioration substantielle de la performance organisationnelle.

Limites et critiques

Malgré ses apports considérables, la théorie comportementale du management présente des limites. Tout d’abord, elle est critiquée pour son manque de prise en compte des facteurs environnementaux et contextuels dans l’analyse des comportements. En effet, les individus ne réagissent pas de la même manière selon les situations et les environnements dans lesquels ils évoluent.

En outre, la théorie comportementale a souvent été critiquée pour son approche centrée sur l’individu, au détriment de la dimension collective et organisationnelle. La performance d’une entreprise ne dépend pas seulement de la motivation individuelle des employés, mais également de la cohérence de l’ensemble des actions menées par l’entreprise. De plus, la théorie comportementale n'a pas complètement réussi à prédire les résultats importants associés à l'efficacité du leadership, c'est-à-dire la satisfaction des salariés et la performance du groupe.

Articulation avec d'autres approches : situationnelle et contingente

Les théories situationnelles et de la contingence complètent la perspective comportementale en rappelant que l'efficacité des comportements dépend du contexte. Les théories du leadership situationnel prétendent que le contexte détermine en grande partie l'efficacité d'un style de leadership. L'idée est que ce qui fonctionne dans une situation pourrait ne pas être approprié dans une autre.

La théorie du leadership situationnel de Hersey-Blanchard insiste sur l'adaptation du style de leadership selon la maturité des membres de l'équipe et la nature de la tâche. Cette approche dynamique permet aux leaders d'être plus flexibles et efficaces lorsqu'ils dirigent des équipes variées dans des contextes différents.

Les théories de la contingence prennent en compte à la fois le style de leadership d'un individu, ses caractéristiques personnelles, et la situation. Elles suggèrent qu'il n'y a pas de style unique de leadership, mais que l'efficacité dépend de la concordance entre le style de leadership et le contexte dans lequel il est appliqué.

Principes opérationnels pour les managers

Analyser le contexte : deuxième étape, analysez l'environnement dans lequel vous opérez. Est-il stable ou évolue-t-il rapidement ?
Évaluer la maturité et l'expérience de l'équipe : tenez compte de l'expérience et de l'expertise de votre personnel.
Balancer tâches et relations : incluez un large éventail de comportements de leadership, du soutien à la structuration des tâches.
Former et entraîner : la théorie comportementale met en avant la possibilité d'enseigner des comportements efficaces.
Créer un climat favorable : le rôle du leader consiste à donner le ton et à créer le climat qui garantit la présence de comportements critiques.

En construisant votre modèle de compétences, incluez un large éventail de comportements de leadership. Il est important de les considérer en fonction des situations opérationnelles et des niveaux de leadership. Même si vous ne croyez qu'en une seule théorie du leadership, le fait de connaître les options possibles vous préparera à différentes situations.

Module 2 - Théorie du changement de comportement

Applications sectorielles et exemples

La théorie comportementale a aussi souligné l’importance de la motivation des travailleurs sociaux et a permis de développer une culture de collaboration et de participation dans le secteur médico-social et social, favorisant ainsi une prise en charge efficace des usagers. Dans des environnements militaires et de crise, la théorie du leadership situationnel a été critique où la flexibilité et la rapidité de prise de décision sont cruciales.

William Arruda, dans un article de Fortune, a noté que « les organisations dotées d'une solide culture de coaching déclarent que leurs revenus sont supérieurs à la moyenne par rapport à leurs pairs ». Soixante-cinq pour cent des employés « issus d'une solide culture de coaching se sont dits très engagés », contre 13 pour cent des employés dans le monde entier.

Références et figures historiques

Les travaux fondateurs évoqués dans cet article incluent les études menées à l'Ohio State University (LBDQ), les recherches de l'Université du Michigan, ainsi que les contributions de Robert R. Blake et Jane S. Mouton avec la grille managériale. D'autres auteurs influents cités comprennent Kurt Lewin, Chester Barnard, Abraham Maslow, Bernard Bass, James V. Downton, Fred Fiedler, et Avolio.

École / Auteur	Apport clé
Ohio State University	Dimensions : considération et structure (LBDQ)
Université du Michigan	Orientation vers le salarié vs orientation sur la production
Blake & Mouton	Grille managériale : équilibre production / personnes (9,9)
Kurt Lewin	Styles comportementaux : autocratique, démocratique, laissez-faire

Les théories du leadership reposent sur différents modes de pensée. Le côté humain de l'entreprise est l'un des éléments les plus importants qui déterminent le succès ou l'échec d'une organisation. En utilisant ces théories du leadership, vous pouvez analyser votre style de leadership et développer des repères en termes d’habiletés de leadership à maîtriser pour développer un leadership inspirant.

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