12 hommes en colère : Analyse du leadership et de la prise de décision

Les membres de votre groupe n’arrivent pas à se mettre d’accord? Que faut-il juger? Un jury composé de douze personnes doit juger de la culpabilité d’un jeune homme accusé d’avoir tué son père. S’il n’y a aucun doute raisonnable sur sa culpabilité, il sera déclaré coupable et condamné à mort. Après avoir assisté au procès, les douze jurés se retrouvent dans une pièce pour le temps de la délibération. Ils ne sortiront qu’après une décision prise à l’unanimité, qui sera ensuite communiquée au juge.

Douze hommes en colère est un film de Sydney Lumet sorti en 1957, dont le scénario a été réalisé par Reginald Rose, auteur de la pièce qu’il avait publiée sous ce même titre en 1953. Les douze hommes se retrouvent pendant 1 heure 30 dans une salle. Un quart d’heure après avoir commencé la délibération, un premier vote à main levée est organisé pour recueillir les avis de chacun sur la culpabilité de l’accusé. Onze d’entre eux le jugent coupable. Le juré 8, incarné par l’acteur Henri Fonda, est le seul à ne pas lever la main, car il estime qu’une telle décision ne peut se prendre en un quart d’heure. Il a aussi en poche la preuve qu’une au moins des affirmations de l’accusation est fausse. Une heure quinze plus tard, le troisième juré, le plus têtu, s’effondre en larmes. Il était le seul à s’arc-bouter sur la culpabilité du jeune homme. Il montre la photo de son fils avant de déclarer le jeune non coupable. Que faut-il juger ?

Le film a inspiré de nombreuses adaptations et hommages à travers divers médias, cimentant sa place dans la culture populaire. Une analyse philosophique de 12 hommes en colère révélerait l'engagement profond du film avec les concepts de vérité, de justice et de la nature de la preuve. En conclusion, 12 hommes en colère témoigne du pouvoir du cinéma à provoquer la pensée, à remettre en question les hypothèses et à inspirer le changement.

Cette palette de portraits permet de retrouver bien des comportements et des attitudes que l’on peut observer dans des réunions d’équipes. Dans la suite de ce chapitre, nous reprendrons le scénario du film pour suivre la manière dont est conduite la délibération.

Les Personnages et Leurs Rôles

Le film nous offre une galerie de personnages divers, chacun apportant sa propre perspective et ses préjugés à la délibération:

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Le juré 1 est entraîneur de football dans un lycée. C’est l’animateur désigné (on ne sait par qui) du débat. Il est conciliant et prend peu d’initiatives. Quand il sent son rôle remis en cause, il s’énerve. Sur le fond du sujet, la culpabilité, il se prononce peu.
Le juré 2 est employé de banque. Il est souvent sur le registre du « faire plaisir ».
Le juré 3 est un dirigeant d’entreprise. C’est un tempérament sanguin, mais aussi sentimental qui prend les choses très à cœur. S’énervant facilement, à un moment donné il sera même prêt à se battre. Il fait partie de ceux qui contrôlent le moins leurs émotions.
Le juré 4 est courtier en bourse. Il est le seul à ne pas faire apparaître ses sentiments. Soucieux de vérité, qu’il envisage de manière rationnelle, il ne veut se baser que sur des faits. Il manque de finesse psychologique et il accorde trop de crédibilité aux témoins.
Le juré 5 est chômeur. Un peu susceptible.
Le juré 6 est peintre en bâtiment. Il n’a pas confiance en lui.
Le juré 7 est un commercial. Il est beau parleur mais n’écoute pas vraiment. Il est surtout soucieux de ne pas manquer le match de base-ball pour lequel il a acheté des billets. Sur le fond, on ne connaît pas sa position.
Le juré 8, incarné par Henry Fonda, est architecte. Ne perdant jamais son sang-froid, ouvert d’esprit, impartial, il analyse avec rigueur, il réfléchit et prend son temps pour dévoiler au bon moment ses arguments. Il entre dans la salle avec en poche un couteau parfaitement semblable à l’arme du crime. L’accusation assurait que ce couteau était unique. Le juré 8, sait que sur ce point le procureur s’est trompé. Il a suivi très attentivement le déroulement du procès, mais c’est, semble-t-il, le seul à s’être posé des questions de fond. Il est, en fait, le véritable animateur des débats. Il ne sait pas si l’accusé esc coupable ou non, mais pour lui il y a doute. Il est passionné par cette délibération à laquelle il participe, où les observations de l’un ou de l’autre apportent des arguments en faveur du douce.
Le juré 9 est retraité. C’est le plus ancien. Il fait preuve d’une certaine sagesse et est vraiment à l’écoute. Il est observateur. Il a enregistré beaucoup de détails au cours du procès. Il ne manque pas de finesse psychologique.
Le juré 10 est propriétaire de garages. Il est enrhumé. Il est conformiste et vit avec des préjugés presque racistes à l’égard des classes pauvres. Il parle peu mais toujours dans l’excès et finit par exaspérer le groupe par ses déclarations sans fondement.
Le juré 11 est un horloger, fraîchement émigré de l’Europe de l’Est. Rationnel, il entend être précis. Son langage de qualité attire l’attention.
Le juré 12 est publiciste. Un esprit imaginatif, vagabond. Il se montre sans grande personnalité, ni profondeur. Il est facilement influençable, donnant raison au dernier qui a parlé.

12 HOMMES EN COLÈRE, l'art du débat ?

Dynamique de groupe et prise de décision

La pièce, comme le film, montre que la décision collective est constituée de l’addition de décisions individuelles. Chaque juré se détermine avec son tempérament, son histoire personnelle et sa manière d’être dans la vie. Richesse de la délibération : alors que dans les premières images du film le jeune accusé n’est montré que très rapidement au spectateur, la délibération d’une heure trente permet d’apprendre à le connaître.

Le rappel, par les uns et par les autres, d’éléments du procès donc ils se souviennent aide à reconstituer une partie de l’histoire de ce jeune et livre les éléments clés de l’accusation. Les interventions de chacun des jurés font comprendre aussi quels sont les sentiments qui les habitent à son égard. Les analyses successives des accusations portées contre ce jeune ouvrent à une plus grande objectivité.

Dans le scénario de Douze hommes en colère, en l’absence de dispositif clairement défini (ici les modalités du vote et le moment où il interviendra), s’entremêlent des réactions instinctives, des prises de position raisonnées, des stéréotypes et des préjugés, des certitudes et des doutes, des faits et des ressentis. Le tout est accompagné de jeux d’alliances et d’oppositions autour d’un leadership plus ou moins régulé. C’est ainsi que les échanges se portent, sans véritable logique, d’un sujet à un autre, avec des retours en arrière.

Leadership : L'influence du juré numéro 8

Leadership : le juré 8 nous est montré d’entrée de jeu, dans le film, comme celui qui a déjà pris de la distance par rapport au procès. Pendant toute la première séquence tandis que les autres jurés prennent place dans la salle, il se tient debout, immobile en face d’une fenêtre, regardant au dehors. Mais on le sent préoccupé. Dès le premier vote, il prend le leadership du groupe et se révèle en être le véritable animateur. Il ne sait pas si l’accusé est coupable ou non. Et jusqu’au bout il garde ce doute.

Mais au cours du procès, il a ressenti que l’accusation voulait trop prouver. Aussi, il pose une question : « Et si on se trompait ? » Y a-t-il ou non des doutes sur la culpabilité de l’accusé ? Les réactions de l’un ou de l’autre, rappelant des éléments que lui-même n’avait pas mémorisés ou sur lesquels il n’avait pas réfléchi, apportent de l’eau à son moulin.

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Cette question qui est la sienne, du seul fait qu’il en cherche vraiment la réponse, il la fait partager au groupe. Tout en rappelant régulièrement l’enjeu principal de leur réunion. En cela, il se montre un véritable leader. Peu à peu, plusieurs jurés reconnaissent à leur cour qu’il y a doute, pour des raisons qui sont devenues les leurs. Mais encore une fois, il obtient ce changement parce qu’il s’interroge lui-même le premier.

Dans le cours des débats, il affronte l’ensemble du groupe une première fois en ne votant pas la culpabilité au premier vote. Par la suite, s’appuyant sur ceux qui suivent son invitation à une réflexion approfondie et qui apportent des éléments en faveur du doute, il s’attaque à ceux qui paraissent les plus convaincus de la culpabilité de l’accusé. Il les prend un par un, démontant leurs argumentations, allant même jusqu’à provoquer le juré 3 pour le faire sortir de ses gonds.

Le film montre le retournement du choix qui avait été effectué au premier tour de vote à onze voix contre une. On repère les leaders dès le début : Henri Fonda (n°8), Lee J Cobb (n°3), Ed Begley (n°10), Martin Balsam (n°1) et Jack Warden (n°7). Ils ont chacun des caractéristiques différentes. Cependant, il faut préciser que le juré n°1 a plus le rôle d'un arbitre que d'un leader, il est responsable du jury, au sens psychologique, ce n'est pas un leader car il est désigné par l'administration.

Au fil du film, certains leaders s'effacent notamment Martin Balsam mais aussi Jack Warden qui montre peu d'intérêt pour la cause. Ces leaders forment la majorité avec les autres jurés qui ont voté "coupable". Martin Balsam, Lee J Cobb et Jack Warden étaient en fait des leaders apparents. Ils sont égoïstes. On remarque que si un des leader déçoit les autres, il y a annulation du contrat implicite et donc une perte de contrôle du groupe. C'est cela qui fait évoluer un groupe. De même, ne pas se maîtriser c'est avoir moins d'influence sur le groupe, c'est notamment ce que montre le juré n°10 par ses propos racistes.

Henri Fonda, reste lui un leader tout au long du film, et se distingue dès le début puisqu'il veut discuter avant de voter. Il émerge du groupe. On remarque une évolution au sein du groupe, au début Henri Fonda est seul face aux 11 autres jurés, à la fin on arrive à une inversion totale des positions. Mais le facteur principal qui a permit le changement au sein du groupe est le fait qu'Henri Fonda n'a pas changé d'avis après son premier vote. Il joue un rôle de justicier et remet en cause les témoignages. Il représente la minorité et parvient a crée un conflit au sein du groupe, conflit qui accélère l'évolution du groupe. Mais il gère ce conflit.

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En cela, Henri Fonda est un leader psychologique. De même au début, les jurés argumentent sur des faits concrets, puis cela évolue et ensuite ils argumentent à partir du suspect (reconstitution). L'évolution du groupe est également montrée par le ventilateur qui refonctionne et par la pluie. Tout d'abord on remarque que tout est mis en oeuvre pour montrer l'atmosphère pesante qui règne au sein du groupe: le ventilateur ne marche pas, il fait très chaud, les jurés transpirent. Le gros plan sur le ventilateur et les gros plans sur les personnages nous suggèrent cette atmosphère pesante.

Les gestes et postures des jurés révèlent leur "état psychologique" , trois jurés m'ont interpellé par leur comportement: par exemple lorsque le VRP s'exprime, il se lève et piétine. Selon moi, cela révèle qu'il n'est pas sûr de lui, ni de ses opinions. Le juré n°4 lui ne transpire pas, cela prouve peut-être qu'il incarne la raison ou encore l'objectivité. Le juré n°12 selon moi cherche son identité, en effet il change sans cesse d'avis quant à la culpabilité du jeune homme.

Les clés pour une bonne décision à plusieurs

Dans les réunions où des décisions sont à prendre, qu’est-ce qui est dit ou convenu sur le dispositif de décision ? Quelle place est faite aux échanges ? Le scénario de ce film, bien qu’il accentue les traits des personnes en présence, montre la complexité de la décision collective. Quelques dirigeants nous ont souvent fait part de leurs difficultés à faire prendre collectivement une décision où chacun s’implique personnellement avec ses convictions.

Au cours de réunions d’équipes ou de conseils, les modalités « d’arrêt de la décision » sont, en dehors de l’appel au vote, rarement indiquées, précise Philippe Urfalino. Pourtant ces modalités méritent d’être clarifiées pour fixer les conditions dans lesquelles sera mis en œuvre le débat et son terme. Nous allons d’abord rappeler l’intérêt et la limite du vote généralement utilisé pour décider, sans faire appel au processus de discernement.

L’appel à un vote, qu’ il soit conclu à l’unanimité ou à la majorité, est la contrainte principale fixée dans ce dispositif de décision. Annoncé à l’avance, il indique qu’un terme sera donné au débat pour le trancher. Ce moment est déterminant. Celui qui préside à la décision collective pourrait dire, comme aurait pu le faire le juré 8 : « Avant de passer au vote, y a-t-il des doutes qui seraient à lever ?

Le consensus apparent est la plus fréquente des pratiques de décision. L’absence de règles initialement fixées conduit à la recherche de ce consensus. L’absence de protestation tient lieu de décision. Retenons de ces deux pratiques observées dans les organisations que le vote met l’accent sur l’approbation : on est « pour » ou « contre » une proposition. C’est un moment où la somme des avis fait office de décision. Le vote tombe comme un couperet. Chacun est obligé de se prononcer, quitte à s’abstenir, ce qui est également une décision. Ceux qui se sont investis plus que d’autres dans les échanges n’ont pas plus de voix que les autres.

En levant la main, ou à bulletin secret, chacun approuve et dit : « Je suis d’accord » ou « Je ne suis pas d’accord », avec la décision qui est proposée. Le groupe accepte donc les désaccords. Il les identifie et en mesure la proportion en découvrant le résultat du vote. Une exception demeure lorsque, dans un vote à la majorité, le résultat donne 50-50 et que le nombre de participants est pair. Avec le vote, l’ampleur du résultat rend la décision plus ou moins solide.

La recherche du consensus invite à la créativité. Le cheminement est aléatoire, le temps plus ou moins long. La décision provient de la non-opposition. L’engagement des personnes dans la discussion ou leur retrait devient déterminant. Cette pratique, explique Philippe Urfalino, a l’avantage de faire passer « une très forte délégation du jugement de certains participants vers les autres. Quand je ne conteste pas, c’est peut-être parce que je suis d’accord mais c’est peut-être aussi parce que je ne sais pas trop ce qu’il est bon de faire.

Dans ces deux dispositifs de décision collective, analysés par Philippe Urfalino, les personnes ne participent pas de façon égale à la décision. Il faut parfois faire preuve de courage et savoir relativiser les jeux de pouvoir pour prendre la parole. Se pose également la question de l’engagement : jusqu’où s’ investir pour convaincre les autres et avec quelles stratégies d’alliances et d’opportunités ? La participation au débat provient également de la légitimité dans la prise de parole, légitimité qui n’est pas la même selon le rôle des personnes dans l’organisation.

Cette idée du consensus, qui peut n’être qu’apparent, peut devenir un consensus partagé. Le discernement dans la décision collective y contribue.

Le discernement : Pierre angulaire d'une décision harmonieuse

Comment aborder le contenu de la décision objectivement, sans esquiver les points de vue de chacun des participants ? Dans le scénario de Douze hommes en colère, en l’absence de dispositif clairement défini (ici les modalités du vote et le moment où il interviendra), s’entremêlent des réactions instinctives, des prises de position raisonnées, des stéréotypes et des préjugés, des certitudes et des doutes, des faits et des ressentis. Le tout est accompagné de jeux d’alliances et d’oppositions autour d’un leadership plus ou moins régulé. C’est ainsi que les échanges se portent, sans véritable logique, d’un sujet à un autre, avec des retours en arrière.

Préalable indispensable à tout jugement, le discernement exige de faire la part des choses entre le factuel, le rationnel et l’émotionnel, de bien comprendre le contexte de la prise de décision, de respecter une certaine éthique en tenant compte des intérêts tiers. L’avancée des délibérations du jury du film “12 hommes en colère“ en est d’ailleurs une parfaite illustration.

“Tout au long de ses échanges avec les autres jurés, Henry Fonda parvient avec beaucoup d’habileté à instiller chez eux un doute sans jamais chercher à modifier leur mode de raisonnement ni contredire directement leurs arguments”, commente Éric-Jean Garcia. “C’est une technique manipulatoire particulièrement efficace qui va générer progressivement une dynamique positive de nature à éclairer le discernement de ses pairs.“

Malheureusement pour les apprentis dirigeants, si le discernement constitue la clef d’une décision pertinente et responsable, il ne relève ni d’un théorème ou d’une équation. “Le discernement est un mode de raisonnement, une façon de traiter les informations, de considérer les enjeux en présence et de les mettre en perspective. Mais cette façon de penser d’apparence complexe n’est pas figée”, tempère Éric-Jean Garcia. “Elle évolue tout au long de la vie, à condition de savoir tirer de l’expérience de ses expériences, une faculté assez peu répandue d’après le philosophe et sociologue Edgar Morin. L’expérience, c’est une capacité à revisiter les événements, à en tirer des enseignements constructifs de nature à modifier, à faire évoluer sa façon d’être et de faire. Autrement dit, c’est un travail exigeant et permanent sur soi-même“.

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